IC设计应从客户的真实需求把握创新机会 - 全文

  行业，新功能或更低成本是创新，新服务模式或商业模式、新合作模式或资源整合模式也是创新，能提高市场竞争力的创新就是有意义的创新。”

  “半导体企业应该放下架子，多和客户在一起，了解客户的真实需求，这样做出的创新，才能实现较高的商业经济价值。”

  企业为什么而存在?彼得·德鲁克告诉我们，企业的目的是为客户创造价值。作为一位企业人，我认为在经济上起作用才成为真正的创新，也就是说，要能为客户创造更大的价值，这也和当代管理理论所强调的“增值”理念相一致。

  半导体产业是高科技产业，企业往往比较强调技术领先，但不能只关注最尖端的技术，更重要的是要关注这个技术给客户提供了多少价值。比如圆珠笔改进的实例，日本早期圆珠笔芯里装的干油墨可以书写两万个字，但是书写到一定的字数后，钢珠与钢圆管之间的空隙会渐渐变大，油墨就会从缝隙中漏出来，常常会沾污衣物等。未解决漏油的问题，专家们开动脑筋，有的研究油墨配方的改进，有的研究钢珠与钢圆管的硬度，可是都没能起到效果。后来，日本有一个小企业主想出了一个方法，少装一些干油墨，让笔芯油墨书写1万多个字就用完，就这样圆珠笔芯漏油的问题解决了。随后该企业主就申请了专利，专门生产这样的圆珠笔芯和圆珠笔，受到了广大顾客的欢迎，企业也越做越大。这种解决实际问题的方法，就是一种创新，是思想上和方法上的一种创新。

  在半导体领域中，英特尔、台积电可完全凭借其强大的技术力量和财务基础，研究28nm、14nmCMOS工艺和各种量子器件。不过，国内的大量中小型半导体企业可能没办法接触到这些最尖端的技术，但是他们对不同的行业和社会需求会有独到的理解和更好的把握。因此，应该完全发挥自身的能力进行创新，比如说应用创新、行业创新、商业模式创新等。这些创新可以使得半导体行业更有活力，为社会创造出更大的价值。

  法国文学大师马塞尔·普鲁斯特说过，真正有所发现的航行不在于寻找一片新的风景，而在于拥有一双新的眼睛。在信息产业中，这双新的眼睛所关注的重点应该是实现用户的需求和帮助客户实现增值，而不是这个创新有多么独特、技术难度有多高。

  Fabless的商业模式就是一个很典型的创新，大量的IC设计公司显然都属于这种模式。因此，应用和行业的创新是很重要的。

  IC设计企业联发科如何一举成为亚洲第一、世界前十的IC设计企业?山寨手机贡献了很大的力量。联发科及时捕捉到了新兴市场和第三世界国家消费者的需求，通过提供廉价的芯片组的方式，极大地降低了手机的成本以及手机生产的门槛，从而获得巨大的利润。这个创新真正有价值的地方，不是技术本身，而是对客户的真实需求的把握。

  以移动互联网来说，其主要用户可能是外来务工人员，因为绝大多数外来务工人员并没有自己的电脑，不过他们有手机!现在，五、六百元的中国自主研发的手机就可以上网。年轻的外来务工人员也需要在网上买各种商品;春节他们回家也需要在网上买火车票，这些都意味着对移动互联网巨大的需求。没有PC，也能够最终靠手机使用移动网络。因此，在移动互联网时代，存在着巨大的应用和商业模式的创新机会。

  如何把握这些机会?可以了解一下娃哈哈总裁宗庆后。作为2012年中国大陆首富，这位年近70的老人每年有2/3的时间都奔波在市场的第一线，和最终用户与经销商们在一起，这使得娃哈哈总是能够精确地捕捉到中国大众对食品和饮料的需求，及时推出新的产品，从而获得商业上的成功。其实，移动互联网和餐饮这样的传统产业并无本质的不同，所以半导体企业应该放下架子，多和客户在一起，了解客户的真实需求，这样做出的创新才能实现较高的商业价值。

  “在IC行业，新功能或更低成本是创新，新服务模式或商业模式、新合作模式或资源整合模式也是创新，能提高市场竞争力的创新就是有意义的创新。”

  在IC行业，新的功能或更低的成本属于创新，新的服务模式或商业模式是创新，而新的合作模式或资源整合模式也属于创新，只要能提高市场竞争力的创新就是有意义的创新。

  好的创新，不管是产品方面、技术方面还是商业模式方面，都需要多年的积累，而且一定要把市场需求和自身的优势结合起来，这样的创新才能真正提高公司的核心竞争力。北京君正能提供业界最低功耗和最高性价比的移动平台，正是把君正创新的自主CPU技术和日渐增长的移动计算需求相结合的产物。

  在企业的发展中，购买第三方IP核的好处是可以缩短研发时间，加速产品上市周期，问题是成本比较高、同质化问题严重。如果不掌握核心IP，时间一长就会让公司丧失对核心技术的掌握，逐步沦为各种IP核的组装车间，市场竞争力也随之减弱。为了尽最大可能避免出现这种情况，北京君正一直坚持核心IP自主开发的研发策略。

  移动应用处理器芯片的核心IP主要有三个：CPU、VPU和GPU。在CPU内核研发上，由于技术门槛非常高，国内芯片厂商普遍直接购买国外CPU内核。为了在核心技术上获得突破，在产品差异化上形成核心竞争力，北京君正自主研发了CPU内核和VPU视频引擎。由于在微体系结构加入一些创新设计，君正XBurstCPU内核能够在极低的功耗下高速发射指令，其主频、面积和功耗均领先于工业界现有的32位CPU内核。

  移动网络时代引发了芯片、通信和互联网等相关领域的产业链合作与商业模式的变革。在移动互联网产业链中，上下游厂商的相互延伸愈加频繁，无论是最底层的芯片厂商，还是直接面对最终用户的终端产品厂商，都希望能更好与系统平台、各种互联网应用提供商有更加深入的结合，从而获得最佳的市场表现能力，这就要求整个行业在产业合作模式上有所创新。

  目前国内芯片公司在移动领域还处在拼硬件、拼价格的状态，芯片公司负责芯片设计和底层软硬件的设计，终端公司负责产品的设计和整合，网络公司负责应用程序的设计，消费者买来终端产品后到安智、安卓等电子市场搜寻、下载所需应用程序，整个产业链缺乏有效的上下游整合者。

  北京君正正在尝试把芯片、终端产品、应用服务提供商、电子市场等诸多环节整合在一起，准备从上到下打通这个产业链。虽然难度很大，但经过一段痛苦的摸索后已取得一定成果。北京君正在2011年底发布了全球第一款Android4.0平板电脑，该款平板电脑就预装了20多类应用软件和近30款应用软件。目前，君正和国内知名的网络公司均有合作。

  “不管是大创新，还是微创新，概念并不重要，重要的是用户是企业生死存亡的决定者，企业在创新中必须把握客户的需求。”

  虽然处在数字信息化时代，但是工业时代的价值观仍在起作用，于是出现了一种尴尬的局面：消费者拥有慢慢的变多的选择，但却拥有较低的满意度;高层管理者具有更多的战略选择，但却只能产生较少的价值。这种尴尬让人们开始审视传统的、以企业为中心的价值创造体系。

  普通老百姓应该成为全世界经济的主导，中国手机就暗合这种趋势。我们没办法直接和苹果这样的公司PK，但是低价手机在发展中国家的广阔前景还远未结束，对于本土IC企业来说，仍有巨大的市场机会。

  微创新由普拉哈拉德提出，即使用者真实的体验创新，而非技术创新。在多年前，普拉哈拉德就发出警告，要重视消费者的力量。为什么微博会流行?微博上的资讯都是用户自发组织的，这就是一个微创新，它充分调动了用户的积极性和热情，反过来也推动了微博的普及和流行。

  我个人比较赞成点滴的微创新，从未指望能够做出惊天动地的芯片。我们能做的，别人一样能做，不同点在于：我们大家可以提前发现潜在的市场机会，并迅速抢占市场。这样即便后续有企业跟进，我们也不会担心。因为先到市场，就已经把握了话语权。实质上，这就是一种微创新。

  此外，让用户一起参与也是一种微创新，这不仅暗合产品规格要符合客户真正的需求的原则，也为客户提供了一个及时反馈的途径。这样就可以充分了解客户的需求，也能获取客户在使用其他公司芯片的不满意之处，有助于我们的产品更好地改善，最终也就越乐意采用我们的芯片。

  在员工层面的微创新上，以产品经理为例，我们要求产品经理要贴近客户，去发现创新的机会。产品经理不能仅满足于设计与应用，找到创新机会的能力也很重要。除了特别有技术难度的芯片，发现点滴机会并迅速把握机会的判断能力要比技术能力还重要。很多事情就是点滴积累起来的，要提升先知先觉的能力。

  另外，复盘是产品经理一个非常非常重要的能力，我们也要求产品经理应该多写点想法和大家伙儿一起来分享。不能说事情过去了就过去了，假如重来一次，最佳路径是什么?会复盘吗?把想法写出来与大家伙儿一起来分享，这样有助于快速地提升能力。不会分享和反思的产品经理，就不会有所突破和超越，只能成为岗位上的“熟练工”。

  从企业层面的微创新来看，我们将产品部作为独立的部门，既不属于研发部分，也不属于市场部门。这样，不管在设计方面花多少时间，在客户方面花多少时间，独立的产品部可最大限度地考虑产品最终在市场上能不能成功，和产品最终如何在市场上实现最大销售量。

  寻求稳定是人性的弱点，企业也是如此。因此，在企业的运营管理上不断地进行适当的微创新，将对企业的发展带来莫大的助推力。

  当然，也有一些微创新倒在升级与进化的路上，这就从另一方面代表着，持续的微创新才是关键。其实，不管是大创新，还是微创新，概念并不重要，重要的是用户是企业生死存亡的决定者，企业在创新中必须把握客户的需求。

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