8000字深度分析：证券公司不以客户为中心的组织架构设计都是耍流氓

  一些大型、中型券商的组织架构虽然大体趋于稳定，但依然在求新求变；二有的小型券商干脆根据时代的新要求，另辟蹊径追上前来。

  但不管如何变化，券姐觉得，只有一个主题亘古不变——“以客户为核心”。这句话，说起来容易，做起来难。

  今天券姐推荐的文章，来自北京金融街（投资）集团有限公司总经济师陈广垒先生，他通过你自己的多年从业经验，深度剖析了券商组织架构中的现存问题和发展路径。虽然文章写于2017年3月，部分应用数据尚且还没更新，但仍有很多可鉴之处。

  但是，现实中，信息不完全性、不准确性和决策者有限理性等往往导致组织效率低下。

  例如，过度扩张会导致经营层无力有效地执行战略，或者层级过多会导致信息失真和有效控制缺失。

  本文旨在通过对截止2015年12月31日24家A股上市证券公司年度报告中相关组织架构的信息公开披露做多元化的分析，提出设计有效组织架构应遵循的主要原则。

  从资产规模看，大型证券公司的区域分公司、营业部和子公司数量明显超过中小证券公司，甚至在区域分公司和营业部数量上呈倍增态势，而且还普遍在香港设立从事国际/海外业务的金融控股公司或者其他类似拥有多张牌照的金融机构（见表1）。

  中型证券公司近年来则有后来居上趋势。这既与香港在地理上毗邻相关，也与香港作为国际金融中心的地位相关，但也反映出国内证券公司国际化程度尚处于起步阶段。

  从牌照持有情况看，大型证券公司牌照相对更为齐全，较为普遍地控制期货、公募基金和资产管理公司以及创新投资公司（如直投或者另类投资），并比较广泛地参股地方性股权交易中心，甚至是参股公募基金，或者控制一家独立的证券公司（如国泰君安、申万宏源和中信证券等）。

  例如，招商证券分别参股招商基金（40%）和博时基金（49%）；申万宏源和方正证券还分别全资持有西部证券和民族证券，并将投资银行业务独立为全资或控股子公司。

  从营业部地域分布看，大型证券公司相对较为分散，单一区域（省、自治区或直辖市）占比均值为31.33%。例如，除兴业证券（63.08%），特定地域营业部数量占比较少超过40%。

  但是，中小证券公司相对比例更高（见表1）。其中，中型和小型证券公司单一区域占比均值分别为52.29%和48.68%。

  从董事会专业委员会设置情况看，大中小型证券公司均不同程度地建立起（发展）战略、审计/稽核、提名薪酬和风险管理/控制委员会。

  与大型证券公司相比，中型证券公司更加偏好于将提名与薪酬（有时含考核）委员会合并；也有许多证券公司将合规功能并入风险管理/控制委员会，如海通证券、华泰证券和东方证券。

  此外，个别证券公司如中信证券和西南证券还设置关联交易委员会；东方证券还设置绩效管理委员会和预算管理委员会。

  与董事会专业委员会相比，从已公布情况看，经营层下辖专业委员会设置基本都是按照业务类别设置的，并设置少数具有管理和控制功能的专业委员会（如风险管理/（内部）控制委员会、资产负债管理/资源配置委员会、创新发展/工作委员会）。

  例如，申万宏源、国信证券、海通证券、山西证券和华安证券等均是按照业务类别设置专业委员会。

  考虑到信息技术的日益重要性，许多证券公司特别是大型证券公司如国信证券、招商证券、海通证券和光大证券等还设置信息技术管理委员会。

  上市证券公司前台业务大多是以客户为中心设置的，并按照业务或客户类型划分为这几类：

  从前台业务的部门/单元数量看，大型证券公司普遍多于中小型证券公司，这与其业务多样性直接相关。

  一些证券公司特别是大型证券公司的前台业务更加细分，如将融资融券（信用业务）独立于经纪业务，或将证券投资细分为固定收益（含债券）、权益投资或衍生品业务等。

  此外，一些注册地址非北京或者上海的证券公司往往在北京或者上海设置分公司或代表处，以更加贴近市场和便于与监督管理的机构沟通。

  为了更好地对重要业务单元进行相对有效控制和业绩考核，许多证券公司对经纪业务、证券投资/自营业务、投资银行或资产管理等采用事业部或者类事业部。

  将具有重要性的经纪业务、证券投资、投资银行、资产管理或“新三板”甚至是融资融券业务设置成总部，但总部数量不固定；针对非重要性的业务，则采用部门制，如资本市场部、企业融资部或者衍生（品）业务部。

  一些大型证券公司如国信证券和东方证券甚至将管理和控制部门也设置为总部。因此，业务总部+业务部门是大型证券公司前台业务的基本组织架构形态。

  一些大型证券公司如国泰君安和中信证券等采用委员会制，即将前台业务按客户类型设置委员会或者管理委员会。

  例如，中信证券是业务管理委员会+管理和控制部门；国泰君安则是将大多数业务分属不同委员会管理。

  小型证券公司如太平洋证券也对经纪业务和投资银行采用委员会制，分别设置企业融资委员会和经纪业务管理委员会，其中前者下辖投资银行总部。

  西南证券将前台业务设置为经纪业务、资产管理、投资银行和证券投资等四个事业部。

  值得注意的是，总部制、委员会制或事业部制并不是相互独立的，而更多是相互并存的。在一些大型证券公司，依据业务重要性，这三种结构与非事业部制（如业务部门或业务中心）更多是并存的，甚至不一样的事业部也是并存的，如分公司+总部或委员会+总部。

  除类事业部或者事业部制外，总分公司制也是重要组织架构。一些证券公司如方正证券、国金证券和国海证券等将前台业务特别是经纪业务按照分公司形式设置。

  例如，方正证券分别设置证券自营分公司和资产管理分公司；国金证券在上海分别按照证券自营、投资银行、资产管理、互联网证券和投资咨询等设置分公司。

  当采用总分公司制时，许多证券公司通过在总部设置职能管理部门（如经纪业务和机构业务）进行管控。

  对期货、公募基金、直投和另类投资以及海外业务设立子公司是上市证券公司的通行做法。一些A股证券公司如方正证券将合资证券公司独立为投资银行子公司。但是，母子公司制在证券公司组织架构中是处于从属地位的。

  当总部或者母公司将控制、监督和评价等功能集中时，控股公司形态的母子公司制也可以视同为事业部制。

  此外，研究所在职能部门的定位也存在比较大差异。大型证券公司更多将研究所定位为前台业务部门，如申万宏源证券建立公司值得研究机构；一些中小型证券公司则将其定位支持部门。

  中台职能部门对前台业务单元行使管理和控制功能。从管理和控制职能看，上市证券公司中台业务部门大致分为三种：

  上市证券公司均设置有独立的财务会计管理部门（绝大部分称为“计划财务部”），个别还将其升格为“总部”（如长江证券）。一些大型（如海通证券、华泰证券和中信证券）、中型（如西南证券、东吴证券和东北证券）和小型（如太平洋）证券公司还设置专司资金管理的职能部门（部门、中心或者总部）。

  在日常运营管理方面，大中型证券公司普遍设置独立的运营管理部（中心或者总部），专司交易处理和（或）渠道管理。

  例如，光大证券、西部证券和长江证券均设置运营管理总部，国泰君安、海通证券和华泰证券等则设置运营管理中心。此外，一些证券公司还根据业务量将结算或清算等职能独立，或者与托管职能合并。

  按照“三道防线”设置，上市证券公司基本都设置完备的风险管理、法律合规和审计/稽核部门。个别证券公司如东吴证券和东北证券还将风险管理部升格为总部。

  与中小型证券公司相比，大型证券公司普遍地设置独立的纪检监察部门，或将其与稽核部门合并。

  为了提高审计/稽核监督力量的独立性，一些证券公司通过董事会审计委员会直接管理或控制审计/稽核部门，并设置独立的稽核总监岗位，甚至是将合规后风险管理部也纳入董事会直接管理。

  例如，中信证券将合规部、审计稽核部和监察部由董事会直接管理；国金证券则将审计稽核部、合规管理部和风险管理部纳入董事会直接管理。

  此外，大型证券公司普遍设置承担战略管理职能的战略发展/规划部。一些证券公司还根据管理需要设置诸如投资管理、质量控制和机构管理部等管理和控制部门。

  后台业务支持部门大体包括董事会和监事会办公室、办公室、人力资源部和信息技术部等。与中台业务部门相比，后台支持部门设置更为相似

  一是大中型证券公司普遍设立信息技术部门。其中，中信证券和方正证券提升为中心，东方证券、东吴证券和长江证券则升格为总部。

  此外，兴业证券还设置独立的公司文化部；兴业证券、方正证券和长江证券等还设置独立的培训中心或者学院。

  组织架构创新不仅是企业内部因素如管理者有限理性（如能力和性格等生物性特质）、企业家的“动物精神”和机会主义倾向等产物，而且也在很大程度上受到法律（如反托拉斯法）、社会心理和金融市场等外部外因（即企业所处的氛围（atmosphere）所影响，具有很大的或然性（Contingency）和适应性特征。

  二是信息技术，这必然的联系到企业内部数据传递、命令下达和对客户的真实需求的响应速度，对于提高管理效率也具备极其重大影响；

  例如，直投和另类等创新业务投资均采用独立子公司组织架构；法律合规部门则独立于风险管理/控制部。

  当证券公司对更多依赖经纪业务、投资银行或证券投资等业务时，往往采用不一样形式的事业部制结构。此外，相对独立的客户及其需求也可以对其采用类事业部结构。

  二是经营层尤其是法定代表人的性格和能力等自然生理禀赋，这直接影响到管理的幅度和深度。

  与工商企业相比，证券公司在业绩考核上的高激励特征引导采用更为“狼性”或激进的企业文化，如投资银行和资产管理业务等。

  诚如企业是对市场的某一些程度代替，公司组织架构演进的内在管理经济学动因在于两个主要方面：

  公司管理成本（规划、监督和协调等活动）是否明显低于市场交易成本，或者能够显著地增加营业收入和净利润。

  公司组织架构选择是公司所处内外部多因素共同作用的结果，是一个自然选择的适应性过程。

  但是，无论选择何种组织架构，对效率的追求始终是第一位的，在财务上则体现为营业收入增加或者管理成本降低。

  纵观上市证券公司组织架构/架构设计现状及其发展的新趋势，以提高组织效率为核心，在合法合规前提下，有效的组织架构设计应当遵循下列六项主要原则：

  按照“权变”管理理论，组织架构/结构不是一成不变的。证券公司也应该依据所处内外部经营环境变化做出适当调整。

  当监管政策变动对现存业务或管理和控制职能做出调整时，应当灵活调整以满足监督管理要求，如对风险隔离和风险、法律和合规等监管要求；

  当某项创新业务随市场需求而重要性不断凸现时，应当通过设置独立的部门或者实行事业部制。

  例如，证券企业能将融资融券业务、互联网金融、“新三板”业务或者柜台业务等独立，并在条件具备时升格为类事业部或者事业部。

  无论是总分公司制、母子公司制还是事业部制，证券公司都应当把提高组织效率作为核心目的，并结合内外部经营环境适时调整。

  当实行总分公司制时，应当设置机构管理（总）部、零售/经纪业务管理（总）部或者分支机构管理委员会等强化管理和控制，以克服其机会主义倾向；

  当采用事业部制时，应当确保在有效分权同时，能够将控制、监督和业绩评价功能保留在总部（母/总公司），防止管理失控。

  即使在实行事业部制情况下，证券公司也应该依据管理需要、能力和信息技术水平等确定事业部或者类事业部制组织架构，其中事业部制的形式又可以是多样化的。

  证券公司应该依据管理需要和重要性等原则，将特定业务单元确定为独立的部门、总部、分公司、事业部甚至是独立的子公司。

  例如，证券企业能将研究部门独立为研究总部或者子公司，并实行独立的业绩考核。

  在完全竞争市场格局下，原有以产品为中心的组织架构设计是难以有效满足一直增长、灵活多样且动态的客户的真实需求的。

  与信托、公募基金和保险公司等相比，证券公司面对的客户更加多样化且更具有层次性。

  这必然要求证券公司应该依据不一样的客户的不一样的需要设计不一样的产品/服务，而不是以特定产品去应对；

  管理和控制部门以及支持部门应当围绕前台业务单元（即客户的真实需求）去设置和运行，而不是强调部门主义/利益。

  例如，风险管理/控制部门应当在特定风险容忍水平下去控制前台业务单元，而不应当一味地强调风险控制，毕竟金融业就是依靠风险管理实现盈利的。

  从长远看，以客户为中心必然会要求改变以部门或者分、子公司为主要组织单元的架构，转变为多部门的事业部制组织架构（参见《公司组织架构选择：U型、H型还是M型？——兼论美国企业组织管理创新》）。

  在组织架构设计时，证券公司应当坚持制衡原则，将决策、执行和监督相互分离。

  证券公司应当遵循公司法律和法规确定股东大会、董事会、监事会和经营层的职权边界，明确规则和程序。

  在决策权方面，为了动态地适应市场需求变化，可以将决策权分为战略和战术决策权，其中涉及到日常经营管理的战术决策权可以下放到事业部、分公司或者子公司。

  例如，证券企业能将证券投资决策权按照额度和重要性分别在董事会和经营层间分割，经营层根据管理需要进一步在不同层级员工间授权执行。

  在执行权方面，证券公司应当充分尊重经营层的经营自主权，要根据“程序正义”原则去落实和保障经营层的市场行为，而不是肆意干涉或者剥夺。

  为了提高组织效率，实行集中化的运营管理是大势所趋，这不但有利于各事业部集中精力更好地为客户服务，而且也能通过标准化、专业化的业务处理提高组织效率和生产力。

  在监督权方面，证券公司应当坚持分级原则，将监督权在董事会、监事会、经营层间合理摆布，实现事前、事中和事后的全方位监督。

  一是董事会审计委员会和监事会的职权边界。其中，监事会应当按公司法律和法规要求落实监督权，董事会和经营层应当满足其履行监督所必要的机构和费用保障。

  决策、执行和监督的有效制衡和顺畅运行离不开制度化和高效的流程，以及明确部门、员工间的职责分工和科学的绩效考核体制。

  美国企业史研究的开创者阿尔弗雷德·钱德勒在研究杜邦、通用和新泽西标准石油公司等现代大企业组织架构演变后认为，战略引导结构[ 钱德勒将战略定义为企业长期基本目标的决定，以及为实现这些目标所必需采取的行动方针和资源分配，结构则是为管理一个企业所采用的组织设计。钱德勒认为，扩张战略必须要有相应的结构变化跟随。

  从公司层战略看，证券公司客户及其需求的多样化要求超越原有的部门间合作模式而采用分权的事业部制。这是许多证券公司依照客户来设置不一样事业部的根本原因。

  从业务层战略看，传统的成本领先战略在买方市场格局下效果有限，且证券公司的同质化竞争使得大打“佣金战”两败俱伤。

  此外，包括证券公司在内的金融业特有的激励机制也使得在证券业内部高度专业分工格局下难以有效地降低成本。

  “轻型营业部”或许就是对降低经纪业务成本的重要举措。差异化战略是证券公司扭转同质化竞争的重要手段。

  在差异化战略引导下，证券公司需要以不一样产品满足动态的客户的真实需求，这需要在组织架构设计方面突出资产管理或信用交易业务（如融资融券和股票质押）等特定业务的独立性。

  因此，为实现差异化战略而做出的专业化分工要求组织架构相应地变化，不但前台业务单元甚至管理和控制部门也将独立设置甚至采用事业部制。

  当采用并购重组战略（如方正证券）和国际化战略时，证券公司也应该依据战略需要在组织架构设计上做出相应地调整，母子公司制或事业部制（重组后）或许是相对较好的选择。

  从A股上市证券公司组织架构看，规模及其复杂性影响到组织架构设计的专业化、正规化和集权化。

  与中小型证券公司相比，大型证券公司具备拥有相对更高的专业化分工和横向、纵向分化。

  当证券公司从小型向中型和大型演化时，必然伴随着规模扩张和业务复杂性变大。这必然要求在组织架构设计上更看重专业化和正规化，并切实处理好集权和分权的管理关系。

  例如，当方正证券通过不断并购成长为大型证券公司时，业务规模不断扩张，组织架构也相应地更加专业化、正规化和分权化（参见《传统还是创新，中小证券公司怎么来实现加快速度进行发展——基于方正证券的案例分析》）

  截止2015年12月31日，方正证券注册资本为82.32亿元，资产总额达到1544.25亿元，较2010年增长451.05%，年复合增长率为40.68%；2015年度营业收入为109.15亿元，较2010年度增长153.47%，年复合增长率为28.73%；资产规模和营业收入市场排名均位居第15位。

  在总分公司基本架构不变情况下，方正证券将在营业收入占了重要地位的证券投资和迅速增加的资产管理独立为分公司（即事业部制），并不断突出总部（母公司）在经纪、机构和投资银行业务等管理和控制职能，且业务单元按照每个客户划分更加专业化。

  2012-2015年，方正证券投资收益占据营业收入比例平均为20.90%；

  2010-2015年，方正证券资产管理业务净收入年均增长90.89%，年复合增长率为61.88%。这主要得益于受托客户资产管理规模的迅速增加，尤其是定向和专项资产管理规模。

  许多证券公司尤其是大型证券公司将信用交易业务细分为融资融券和股票质押，或者证券投资（自营业务）细分为固定收益、权益投资和衍生品业务并独立经营。

  总之，证券公司组织架构并不存在静态、僵化的，而是根据内外部经营环境的变化而动态调整的。

  当证券公司从简单的经纪和证券投资业务向多元化和横向或纵向一体化转变时，为了适应规模增长和多元化所产生的协调和控制问题，更好地实现用户需求，必须要对原有的组织架构进行相应调整，以符合长远发展目标和优化资源配置。

  但是，无论哪一种组织架构设计，提高组织效率始终是第一位的，这也需要证券公司以客户为中心不断调整和重组前台业务部门、中台管理和控制部门和后台支持部门的关系。

  陈广垒，博士研究生，高级会计师。现任北京金融街（投资）集团有限公司总经济师，新浪财经专栏作家。

  曾任金融街惠州置业有限公司首席财务官、中金黄金股份有限公司财务负责人、金融街投资(集团)有限公司副总会计师。《金融工具会计准则：演变、计量及影响》荣获中央财经大学优秀博士论文，并出版专著《大规模的公司集团资金集中管理及其经济后果研究》。

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