领导者应对艰巨挑战的15个关键原则 课前阅读

来源：米乐体育ios下载    发布时间：2023-11-28 08:39:15

  当下的时代，动荡、无常、复杂且模糊，市场之间的竞争愈发激烈，颠覆式创新也慢慢变得多，企业要想基业长青，就必须主动转型，而最终决定企业转型成功与否的在于领导力转型。

  沃顿商学院领导力与变革管理中心主任Michael Useem在其《领导者的备忘录》（Leaders Checklist）一书中介绍了成功领导者所具备出来的15个关键原则，能够在一定程度上帮助领导者成功应对最艰巨的挑战。

  为了更深入说明这15项原则，MichaelUseem还重点介绍了三个案例：2008年美国国际集团破产危机、2010年智利拯救33名被困矿工、1865年同盟军在阿波马托克斯投降，以阐述出色的领导力与失败的领导力之间的差异。

  下周，在易居沃顿PMBA第九期交互问道的课堂上，Michael Useem也将通过跨国线上授课的方式与同学们见面，届时我们将会把本书赠予与Michael Useem互动最积极的十位同学哦~

  在接下来的5-10年内，组织可能面临更加不确定和更加变幻不定的环境。如果是这样的话，正确认识组织的领导力就比以往更加关键。正确认识领导力意味着什么？组织必须运用“领导者的备忘录“的15项原则，一项或五项都不可能会产生效用。

  提出一种用以同步实现短期和长期愿景的战略规划，并确保其得到普遍的理解，考虑到所有的市场参与者，并在他们表明态度之前预见其反应和抵触情绪。

  采取一种偏爱行动的态度，即使未经正式委托，也要负起职责，特别是如果你已经做好充足的准备要表现的与众不同。

  除了坐镇大帐做出战略决策以外，还要进行授权，和那些最直接参与企业的人拉近距离。

  与那些向你寻求帮助的人建立持久的个人关系，并尽量利用工作场所中的感觉和激情

  帮助每个人正确估计，愿景和策略可能对他们自己的工作和公司未来产生的影响。

  抑制成功的傲慢，关注潜在的威胁和尚未解决的问题，并预防管理者从事无保证风险活动的倾向。

  领导者需要负最终责任。但是，领导力同样是一项团队运动，需要一批能够共同应对所有关键挑战的队员才能发挥最佳作用。

  这15项领导力的任务关键性原则，在大多数情况下适合大多机构中的多数领导力时刻。在不同的公司，能定制自己的原则，最重要的分类标准包括公司，角色，地区，时机和个人定位。依据这一些原则和定制标准，可以梳理出自己公司的领导者工作管理指南。

  自1919年成立以来，AIG只换过三位首席执行官，在他们的领导下，2007年AIG已变成全球最成功的公司之一：拥有10万多名员工，年度收入超过1000亿美元，在《财富》500强名单上位列第十，已成为确定道琼斯工业平均指数的30家蓝筹股公司之一。

  金融产品部门（AIGFP）是AIG新成立的一个小部门，它曾是推动该公司上升的重要的条件。为响应日渐增长的防范债务违约需求，AIG的首席执行官于1987年创立了该部门。

  此前，别的金融机构一直在迅速扩大其所持有的债务，而AIGFP却站出来为他们的失败承保。客户收到的承诺是，AIG将会让他们在证券违约方面免受损失，从汽车贷款和信用卡应收款到次级抵押贷款和信用违约责任。

  起初，AIGFP收取的费用相对较少（在某些情况下，保险费率仅为每年0.02美分/美元），但是在这种政策下，它却获得了数十亿美元，事实上这是一个有利可图的生意。

  一开始，金融理财产品部门增长缓慢，截至1999年，也就只占AIG营业收入的4%。但在接下来的六年内，AIGFP的股份激增至母公司营业收入的17%。在仅有不到400名员工的情况下，AIGFP最终担保了1.5万亿美元的信用的信用违约责任，这中间还包括大约580亿美元的住房抵押贷款证券——其总价值相当于法国GDP的一半以上。

  AIGFP虽然收入增长迅速但风险似乎微乎其微。2007年，AIG的首席执行官向一组投资者报告说，该公司的风险指标“非常可靠”，可以为管理人员提供一种“层次很高的舒适感”。AIGFP的主任确认了这样的承诺：“我们始终相信这是一个赚钱的投资组合”，而且，“个人会使用的模型最简单，它们很具体、且极度保守。”他还补充说企业风险是可接受的：“毫不轻率地说，在任何理性范围内，我们甚至特别难看到有在任何交易中损失1美元的情景。”

  在构建业务的时候，AIGFP的高管认识到，他们之所以能够以一种竞争费率承担大型债务投资组合，一部分原因也是因他们的母公司持有AAA信用评级，即最高评级。这种评级仅仅授予少数企业，因而证明这是它的宝贵优势。

  在当时的通行惯例下，由于拥有AAA级地位，AIGFP没有义务预留出用以履行其义务的现金和资产。因为虽然一项投保债务出现违约，该公司应该付款给它的客户，但利用历史数据，高官们计算出，他们能够很容易筹集到所需的资金，以弥补在任何特定时期内出现的数额比较小的损失。而且，AAA评级也向顾客提供了保证，使他们相信AIG确实能够承担这些责任。

  而事实证明，这样的预测危害极大。2008年9月15日，投资银行雷曼兄弟破产，此后，机构投资的人和评级代理把注意力转向其他公司，看看他们是否持有大量恶性的、曾将雷曼推向边缘的次级抵押贷款。他们发现AIGFP就存在这样的问题，于是9月15日，一家主要的评级代理机构将AIG降为A-级。

  按照行业惯例，如果承保企业的评级仅为A，该企业就需要出示抵押品，因此，这次降级引起了轩然，客户纷纷要求AIGFP拿出大量抵押品，其价值大约是180亿美元。这一切仅仅发生在雷曼破产后的几小时内。

  投资者急忙出售他们的AIG股份，一天之内就让该公司的股票下跌了60%。由此产生的信用问题提出了一个要求，即AIGFP还要另外拿出150亿美元。为满足激增的抵押品需求，AIG于2008年9月17日被迫从一项前一晚上设立的美国应急基金中取出280亿美元。接下来损失进一步增大：到9月底损失了320亿美元；到年底又损失了610亿美元，成为企业历史上最大的年度差额。美国最终注入1700多亿美元来拯救该公司，并控制了其将近80%的股份。

  在美国国际集团的案例中，该公司的CEO没有遵循领导原则，旗下金融理财产品公司（AIGFP）的副总裁也没有遵循这些原则，这正是导致美国国际集团一败涂地的原因。

  要时刻谨记，领导者的使命是帮助员工保持信心，但不能让信心爆棚，要脚踏实地，避免狂妄自大。美国国际集团金融理财产品公司犯的错误就是给所有那些听起来美妙的金融产品承保，认为自身的母公司——美国国际集团在标普的信用评级永远都是A级。但美国国际集团的高官们显然没有为最坏的情况准备好。“我们的评级怎会是被调低呢？”结果，正是下调导致该集团的轰然倒塌。

  在智利最大的零售连锁店桑科萨集团（Cencosud）担任首席执行官时，劳伦斯·戈尔本取得了不凡的成就，这家企业拥有了1万多名员工，年营业额可达100亿美元。2010年年初，智利新选举的总统赛巴斯蒂安·皮涅拉让戈尔本担任国家矿业部长，与他一起工作。随后，他们于2010年3月11日就职。

  起初，戈尔本也犹豫要不要接受政府部门的职位，毕竟他没有一点关于该行业的经验，但他相信自身在管理方面的能力一定能弥补他在技术方面的缺乏，他认为“矿业部是我可以贡献自己管理技能的地方”。如今，要是没有那次矿工救援事件，他的管理能力将表现在承担33名矿工被困的责任。戈尔本解释说：“尽管我没有矿业方面的从业背景，且我也质疑自己在矿产行业能做什么，但是，我知道我必须在场。”但要做到这一点也很不容易。

  在塌方发生两天后，戈尔本到达圣荷西矿场的灾难现场，尽管还不确定自己应该扮演什么样的角色，但他决定亲自去看看情况。那天晚些时候，一支救援队从矿井深处返回，据他们报告，整个矿井已经变得很不稳固，其中大部分区域已不能安全通行，更别说下到大约2000英尺的深度去救援被困矿工了。救援队的一个成员跟戈尔本说：“他们一定已经死了，即使现在还活着，也很快就会死去。”

  为了保持事件的透明性，戈尔本决定立刻向矿工的亲属公开这一令人痛苦的消息，此刻，他们都已经汇聚在了矿井入口处。但当他公开这个令人沮丧的猜测之后，他注意到其中一名被困矿工的两个女儿立刻哭了起来，其实就连他自己也没能控制住感情，一度无法继续说下去。“部长，您要坚持住。”其中一个亲属大声喊道，“您必须给我们力量！”对戈尔本而言，这成了一个转折点。

  与矿工的家属会面之后，他不再犹豫自己和智利政府是否该对救援行使直接权力，即使这次事故发生在一个私营矿场——尽管国家高级矿业官员过去事实上从未对一次矿难救援承担过全部责任。

  在采取直接控制之后，为了确定矿工的位置，戈尔本决定发起一项计划，即钻一些5英寸的孔。在不清楚矿工确切位置的情况下，这样的钻孔技术常常要7度方差的对准容忍度，这足以错过矿工的避难所。

  在进入零售业之前，戈尔本是一名训练有素的工程师，但尽管如此，他还是很快看到，这次救援工程的挑战远远超出了他的能力。“我不能提供那种领导力。尽管我是个工程师，但是我没有一点矿业方面的技术知识。”

  随着志愿者不断涌入现场，一系列救援方案慢慢的出现。面对蜂拥而至的人流，戈尔本决定找出一批拥有技术知识和信誉专家来处理现场。“这里有太多的声音，但现场却似乎没人有足够大的本事来切蛋糕。”当来自智利国有铜矿公司有着非常丰富经验的工程师到达圣荷西矿场时，戈尔本明确跟他说：“你必须负起责任来。”

  与矿工家属沟通是一项挑战，他们强烈要求必须定期发布一手消息，并以最快速度对矿工进行救援，“我们决不放弃，我们要见到最后一名矿工被救出。”他们的怀疑态度明显，情绪激昂，各种横幅在家属营地上方挥动，上面或写着“爸爸，我们在等你”，或写着“儿子，我们在这里。”另一位心理学家，也是某个国有矿山的安全负责人，戈尔本安排他安抚矿工亲属，以及协调前来帮忙的组织。

  政府对于救援行动也持摇摆态度。许多官员提出疑问：国家承诺这样一个最终很可能以大悲剧收场的行动是否明智。如果戈尔本没有参与进来的话，矿主将会为这次灾难的后果承担大部分责任，然而，一旦他做出承诺，国家就不可避免地要予以分担，甚至要承担大部分的责任。为了让圣迭戈官员克服规避风险的心理，也为了让政府动员民众群策群力，戈尔本把这项任务交给了一个社会关系良好的政府内部人员，即智利内政部的内阁首席。

  为了凝练他的团队，戈尔本没有让矿主在救援中扮演任何角色。他在努力保持自我镇定的同时，还设法让那些专家保持专注——镇定是领导的人的需要，集中注意力是因为有人处于危险中。

  团队成立后，他面临一项关于自己的决策：他应当提前参与这些生死攸关的决策。还是应当把他们留给自己团队的专家呢？他担心，假如没有自己的参与，决策可能会出错；但是，他同样害怕，如果自己作出了最终决策而随后的救援却受挫或失败的话，人们可能会反映强烈。他害怕别人事后问他，既然对工程技术了解甚少，为什么还要掺和进来。

  戈尔本决定运用一些过去在生意上行之有效的管理方法。他请求小组成员给予指导，并就技术方面的基础原理向他们征求建议，他自己也没有怠慢，而是参与决策全程。“这也是我通常的做法，那就是让专家说话。”他确信，自己的直接报告可以为他们即将实施的策略提供令人信服的理由。“依照我的风格，我开始提一些问题。”但是，他仍然为自己保留了最终决策的权力。

  戈尔本所有行动的重中之重，就是与时间赛跑。他觉得若有矿工幸存，将面临食物缺乏的问题，生命仍将危险。这些矿业部长为此制定了一个复杂的策略，即同时采取多种同步措施到达矿工所在位置，然后将他们解救出来，起初为了确定矿工的位置，他们在地面至少钻了10个5英寸的孔，在塌方发生15天后，一台钻孔机才终于穿过矿工避难的小洞。当钻头被收回地面时，上面系着一个用红色颜料的字条：“我们在庇护所状况良好，总共33人”。对矿工家人而言，这是一个欢呼的时刻；对戈尔本来讲，这在某种程度上预示着一次人生顿悟，也是他人生的一个转折点。

  戈尔本和他的团队立刻专注下一步任务：把矿工救出来。在审查了大约10项不同的救援计划之后，他们把注意力聚集在了其中三项上。就开挖通往矿工避难所成年人宽的竖井，每项计划要求一种方法，由于仍需要与时间赛跑，戈尔本力排众议，决定三项计划同时进行。

  33天后，其中一项计划先于其他两项取得成效，竖井终于挖成，矿工乘坐一种由缆索拉动的小舱，一个接一个被拉了上来。

  作为有着零售业背景、而非采矿业背景的智利矿产部长劳伦斯·戈尔本，并不具备任何关于如何采矿的技术知识，更加不用说如何营救困在2000英尺以下的矿工的知识了。劳伦斯不仅要把矿工救出来，还要处理与政府的关系。2000名记者日夜守候在现场，他们有的是时间找到劳伦斯，并向他提很多问题。其他的还有33个家庭，他们对可以就他所做的每件事情表达强有力的观点。劳伦斯集合了一支背景极为多样化的团队。领导力既是一件个人的事情，也是一件团队的事情。如果团队不够出色或者不够多样化，你就无法领导他们。

  1865年4月9日，当罗伯特·李的北弗吉尼亚军团在弗吉尼亚州的阿波马托科斯向联军投降时，尤利西斯·格兰特将军代表联邦政府接受了他们的投降。就在格兰特与李在私人场合签署这份投降文件的时候，电报直接发到了华盛顿的林肯办公室。不用说，林肯非常激动。但他对接下来的事情十分谨慎。为庆祝这一时刻，格兰特下令于4月12日举行一个后续仪式，届时将有4000多名联邦士兵列队立正站在演练场的一侧。稍后，李的战败步兵团将走向演练场，把他们军团的旗帜和武器放在一位负责仪式的联邦政府军官脚下。为了将这次场面编排和主持的有声有色，格兰特对张伯伦委以重任。

  1869年4月12日，也就是叛军在萨姆特堡开火的四年之后，当南部联邦的第一旅向联邦军团靠近时，张伯伦下令吹响号角，意思是让联邦士兵“携带武器”——士兵们右手握着步枪，枪口与肩部垂直，以示尊重。联邦士兵和南部邦联士兵都明白这种姿势的含义，因为他们有着相同的军事传统。

  一位名叫约翰·B·戈登的南方将领在南部邦联军队前面不远处骑马路过，他很欣赏张伯伦的士兵在反叛军的耻辱日向他们摆出的尊重姿势，于是命令自己的军队也以同样的姿势回敬联邦士兵。正如张伯伦本人所描述：“戈登带着沉重的心情，垂头丧气地骑马走在行军队列的最前面，当听到武器移动的声响时，他抬起头，立刻明白了其中的含义，于是指示他身后的旅团以同样姿势经过我们身旁。”

  这次事件成了众所周知的“回敬式回礼”，多年来，那些目睹或听说过它的人一直记得这个意味着和解的时刻。看到这样一种友好的行为，张伯伦的一些同僚感到很愤怒，因为这些士兵正是战场上杀戮他们战友的同一批士兵。并且，对于张伯伦本人而言，做这件事等同于欢迎那些两周前试图杀他的人。在3月29日的一次小规模冲突中，南部邦联士兵打伤了张伯伦的手臂和胸部。一年之前，在彼得斯堡的联邦军围攻中，他被他们射穿了臀部和腹股沟。总之，三年服役期间，在20次战役和多次小冲突中，张伯伦6次受伤，最严重的一次即是彼得斯堡战役中所受的伤。

  张伯伦认为，林肯很可能希望南北和解，因此决定用自己的小小举动促成这种和解。邦联军将领约翰·B·戈登将军在检阅排列整齐的4000名北方军时，看见他们“举枪敬礼”，随即也命令跟随的军官“举枪敬礼”。这一历史时刻被称为“以敬礼回敬礼”。

  把共同利益摆在第一位，这最后一条也是最重要的一条。要知道，到头来，领导力并不是你的问题；除了组织使命与目标，领导力也不是你是否处在领导岗位的问题。张伯伦因为向南军致敬而遭到了批评，但鉴于当时他所承担的使命，这完全是正确的举动。

  推荐语：沃顿商学院教授、世界知名领导力专家迈克尔·尤西姆（Michael Useem）力作。获选《》最佳领导力图书，深得沃伦·本尼斯等管理大师认同的领导者自省之书，在中国出版时，曾得柳传志、张瑞敏联袂推荐。